創(chuàng)業(yè)酵母張麗?。呵f不要晉升“苦勞型”管理者

為什么有的管理者很輕松就拿到結(jié)果，而你選的人每天從早忙到晚，公司沒有比他更辛苦的了，就是完不成目標(biāo)?背后的原因是什么?怎么解決?下面一個一個說。

為什么有人忙忙碌碌只有苦勞?

給管理工坊同學(xué)上課的時候，有個問題讓我印象深刻：劉女士是一家連鎖餐飲公司的總經(jīng)理，她隔一段時間就會收到門店缺人的反饋：店長認(rèn)為HR招的人不合適，干不了多久就走了。HR覺得已經(jīng)把人招來店長卻留不住，是門店的管理問題，需要店長提升管理水平。次次都需要她在中間調(diào)解，次次都沒辦法徹底解決，讓她很頭疼，問我怎么做才能真正解決這個問題。

干業(yè)務(wù)的人覺得HR不接地氣，HR覺得業(yè)務(wù)管理者不專業(yè)，在業(yè)務(wù)部門和HR部門很常見。想徹底解決這個問題，首先要抓到他們爭執(zhí)的本質(zhì)。很多人和劉同學(xué)一樣，聚焦在部門爭執(zhí)的現(xiàn)象上，而不是爭執(zhí)的原因。所以，問題反復(fù)出現(xiàn)，需要她反復(fù)解決，就像個管理黑洞。

我們先來看門店缺人的問題。餐飲是服務(wù)行業(yè)，員工的服務(wù)意識直接影響顧客的用餐體驗，用人要求不低。但門店工作節(jié)奏快、任務(wù)重，待遇和收入也不高，相比之下大家更愿意選擇外賣員這類更自由的工作。在店長看來，HR一批批地送人來能留下的沒幾個，肯定是招的人不合適。對于HR來說，他們覺得招到人任務(wù)就完成了。至于人能不能留得住，這要看門店的管理水平。送到店里的員工都留不住，就是店長的管理有問題。平時給他們培訓(xùn)說忙沒時間參加，管理問題HR怎么解決呢?店長和HR的話有一定道理，但他們都忽略了自身的問題。如果工作沒成果，不去照鏡子找自身問題，反而拿著放大鏡去找別人的問題，永遠(yuǎn)都找不到答案。我的觀點是門店招不到合適的人，HR的問題是沒有業(yè)務(wù)思維，但問題更大的是店長。對于店長來說，日常工作有很大一部分是團隊管理。如果忽略管理，即使招來合適的人，也照樣會離開。既然留不住人是個痛點，有沒有復(fù)盤總結(jié)管理問題?團隊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是否被接受?有沒有培訓(xùn)計劃?有沒有可以提拔的優(yōu)秀員工……這也是很多管理者容易出現(xiàn)的問題：職位晉升了，工作思維還停留在原地。我們應(yīng)該意識到能力的晉升才是真正的晉升。

如何避免管理黑洞?

工作思維對每個人都很重要。在一個公司，不同職位的管理者要有相應(yīng)的能力。但現(xiàn)實是很多基層管理者還是在做員工的事情，部門總監(jiān)在做著一線管理者的事情，能力永遠(yuǎn)停留在職位的下一級。職位的晉升只是層級的改變，背后還有個人能力的躍遷，也就是拉姆·查蘭說的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的不同階段。你是骨干員工，需要做好自我管理。當(dāng)你變成管理者，你需要從自我管理到學(xué)習(xí)管理他人。當(dāng)你成為部門總監(jiān)，你又要從管理他人到學(xué)會管理一線經(jīng)理人員。那么如何實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，從只有苦勞到有功勞?需要從三個方面做改變。

第一，轉(zhuǎn)變工作思維。

就拿上面案例來說，店長類似部門總監(jiān)的角色。他應(yīng)該意識到作為店長，他的角色是教練和導(dǎo)師，而且管理一線經(jīng)理人員和管理員工是不一樣的，當(dāng)他搶了自己下屬的活兒，那下屬就沒事可做，也給員工一種暗示，說店長才是我的領(lǐng)導(dǎo)，可以不用聽組長的話，管理肯定出問題。做店長不是把一個門店管好就可以，重點是他要對公司戰(zhàn)略有清楚的認(rèn)知。

管理者必須要有全局思維和戰(zhàn)略思維，這樣才能發(fā)揮出上傳下達的作用，讓員工理解公司的戰(zhàn)略，把一線的建議反饋給公司決策層。

第二，打破時間的囚徒困境。

每個人都覺得自己時間不夠用，尤其是管理者，時間被各種事情分割。彼得·德魯克說過卓有成效的管理者，都懂得把時間花在重要的事情上。你必須在重要的事情上花足夠的時間，才能拿到結(jié)果。對于部門總監(jiān)來說，你必須每天梳理出自己最重要的三件事，明確今天必須完成什么事情，先把自己的時間規(guī)劃好。有的人覺得今天沒有重要的事情，被拉著開各種會議才發(fā)現(xiàn)，有事還沒做。安排好時間的意義在于，自己掌握主動權(quán)，不被他人打亂節(jié)奏。

第三，提升工作技能。

1、選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。選拔和培養(yǎng)一線管理者是個挑戰(zhàn)。需要你對骨干員工足夠了解才能篩選出來。這時候總監(jiān)容易進入兩個誤區(qū)，一是選自己相信的人而不考慮他的實際能力;另一個因為他不喜歡區(qū)別對待下屬而面臨選擇困難。但實際上，當(dāng)你意識到你是為自己挑選團隊成員，也在為組織培養(yǎng)未來的管理者時，你才會真正重視這件工作的價值。

選拔和培養(yǎng)一線管理者的難度在于，你要允許別人犯錯，但這個錯誤不能導(dǎo)我的觀點是大家要做管理要有敬畏心，不要覺得職位高就看不起下屬，始終記得要視人為人。

2、讓一線管理者對管理工作負(fù)責(zé)很多人在晉升后就躺平了，他可能知道怎么做有業(yè)績，就是懶也不會追自己團隊的過程。那作為部門總監(jiān)，你就要去觀察哪些一線管理者不合格，及時替換。

3、做好資源配置和部門協(xié)同工作部門總監(jiān)必須要打破部門墻，做好信息共享和協(xié)同工作。不能從利益出發(fā)，只關(guān)注明星部門的需求，忽略其他部門的協(xié)同，更不要增加各種無意義的流程，增加部門間溝通成本。

總結(jié)一下：千萬不要晉升“苦勞型”管理者，不然你們都會非常痛苦，像被吸入了管理黑洞，投入大把時間、精力就是沒結(jié)果沒反饋。另外，不晉升苦勞型管理者還是因為你不希望把他累死，你要培養(yǎng)他的一線經(jīng)理的能力，當(dāng)他符合標(biāo)準(zhǔn)后晉升。大家始終要記得一句話：老板也許會為過程鼓掌，但只為結(jié)果付酬。

來源：中華網(wǎng)