由割裂轉(zhuǎn)向統(tǒng)一，“集團級管控”成為采購數(shù)字化市場熱門需求 | 愛分析報告

報告編委

張揚

愛分析聯(lián)合創(chuàng)始人&首席分析師

李進寶

愛分析高級分析師

外部專家(按姓氏拼音排序)

孫建文

北京筑龍董事長兼CEO

童懿

北京天源迪科副總經(jīng)理

姚一鳴

甄云科技總裁

特別鳴謝(按拼音排序)

報告摘要

兩項政策推動下，國央企逐漸將采購數(shù)字化推向供應鏈數(shù)字化高度。第一項政策是央企采購管理對標，這是國資委從2015年開展的一項工作，通過一系列指標來衡量央企采購工作成績并將其作為央企績效評估的一部分。在央企對標工作的指標中，供應鏈相關指標占比越來越大。第二項政策是建設世界一流企業(yè)，一流供應鏈是打造一流企業(yè)中不可或缺的部分。

老樹開新花，“集團級管控”成為采購管理系統(tǒng)市場熱門需求。實現(xiàn)企業(yè)采購全流程管理閉環(huán)在企業(yè)側(cè)屬于基礎需求，在廠商側(cè)屬于基礎能力。不斷變化的市場正在催生新的核心需求，可將其總結為“集團級管控”和“系統(tǒng)一體化”兩項，其中“集團級管控”需求更為顯著。

國家法律、國資委政策和地方政策同步發(fā)力，持續(xù)推進陽光采購工作。2022年是《中華人民共和國政府采購法》(簡稱政府采購法)頒布20周年。不久前，財政部就政府采購法修訂草案再次公開征求意見，進一步完善政府采購法律制度。此次修法以完善采購管理機制和健全政策功能體系為主線，通過強化采購人主體責任、完善采購交易機制、優(yōu)化政府采購營商環(huán)境等。

合規(guī)、在線、生態(tài)、管控——政企電子采購平臺客戶聚焦四大需求。B端客戶采購數(shù)字化需求正在發(fā)生變化，帶有G端色彩的政企客戶雖然受政策因素影響一直保持對“強合規(guī)性”和“央企集團級管控”的需求，但其他方面的需求也正在發(fā)生變化。受供應鏈數(shù)字化趨勢和疫情因素影響，“生態(tài)化”和“在線化”成為政企客戶密切關注的要點。如今，傳統(tǒng)政企電子采購平臺面對新需求正在失效，G端采購數(shù)字化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級勢在必行。

目錄

1. 報告綜述

2. 采購管理系統(tǒng)

3. 政企電子采購平臺

4. 結語

1. 報告綜述

國央企是采購數(shù)字化市場的火車頭。在投入方面，國央企是采購數(shù)字化市場的重要貢獻者，2022年中國采購數(shù)字化市場規(guī)模為40.7億元，相比去年呈現(xiàn)微弱增長態(tài)勢，國央企功不可沒。在采購數(shù)字化進程方面，國央企處于領先地位，對其他企業(yè)采購數(shù)字化工作有指導意義。

兩項政策推動下，國央企逐漸將采購數(shù)字化推向供應鏈數(shù)字化高度。第一項政策是央企采購管理對標，這是國資委從2015年開展的一項工作，通過一系列指標來衡量央企采購工作成績并將其作為央企績效評估的一部分。在央企對標工作的指標中，供應鏈相關指標占比越來越大。公開資料顯示：2018年，對標指標有48項，其中提到供應鏈的有6項，大概占13%;2021年，對標指標壓縮為33項，提到供應鏈的依然有6項，占比17%;2022年對標指標33項里有13項都提到供應鏈，比例已經(jīng)達到39%。第二項政策是建設世界一流企業(yè)，一流供應鏈是打造一流企業(yè)中不可或缺的部分。

冰凍三尺非一日之寒，供應鏈數(shù)字化建設也非一日之功。采購管理系統(tǒng)作為供應鏈數(shù)字化的基礎具有重要作用。本報告將選取采購管理系統(tǒng)市場作為重點研究對象，圍繞該系統(tǒng)在大中型企業(yè)的落地應用展開研究。

國家法律、國資委政策和地方政策同步發(fā)力，持續(xù)推進陽光采購工作。2022年是《中華人民共和國政府采購法》(簡稱政府采購法)頒布20周年。不久前，財政部就政府采購法修訂草案再次公開征求意見，進一步完善政府采購法律制度。財政部相關負責人表示：政府采購法不僅是政府采購行為的規(guī)范法，也是財政支出的管理法、公平競爭的交易法和防止腐敗的陽光法。立足上述基本定位，此次修法以完善采購管理機制和健全政策功能體系為主線，通過強化采購人主體責任、完善采購交易機制、優(yōu)化政府采購營商環(huán)境等，回應現(xiàn)實問題，對接國際規(guī)則，為深化政府采購制度改革提供法律引領和保障。

近年來，國務院國資委多措并舉推動中央企業(yè)提升采購交易集約化、規(guī)范化水平，推行“陽光采購”，采購交易的管理體系不斷完善。

在地方同樣有陽光采購政策，比如四川省國資委為貫徹落實國企改革三年行動方案，推動新形勢下省屬企業(yè)陽光采購管理，構建“公開、透明、優(yōu)質(zhì)、高效”的陽光采購工作機制，進一步規(guī)范省屬企業(yè)采購行為，降低采購成本，提高采購質(zhì)效，防范廉潔風險，出臺了《四川省省屬企業(yè)實施陽光采購管理辦法(試行)》。

政策是陽光采購的核心驅(qū)動力，政企電子采購平臺是陽光采購的承載體。本報告將選取政企電子采購平臺市場作為重點研究對象，圍繞該平臺在政企的落地應用展開研究。

2.采購管理系統(tǒng)

老樹開新花，“集團級管控”成為采購管理系統(tǒng)市場熱門需求。

采購管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實現(xiàn)采購全流程管理閉環(huán)，是企業(yè)采購數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“常規(guī)武器”。如今對于采購管理系統(tǒng)而言，實現(xiàn)企業(yè)采購全流程管理閉環(huán)在企業(yè)側(cè)屬于基礎需求，在廠商側(cè)屬于基礎能力。不斷變化的市場正在催生新的核心需求，可將其總結為“集團級管控”和“系統(tǒng)一體化”兩項，其中“集團級管控”需求更為顯著。

集團級管控的需求熱度持續(xù)提升，企業(yè)致力于借此解決管理割裂、業(yè)務割裂、系統(tǒng)割裂、數(shù)據(jù)割裂等問題。集團型企業(yè)是采購管理系統(tǒng)市場的核心客戶群體，其雖然IT系統(tǒng)建設早，但受限于采購數(shù)字化整體設計方案時代局限性、集團發(fā)展歷史問題等因素，仍有較多集團型企業(yè)未能實現(xiàn)采購業(yè)務的集團級管控。集團級管控有利于滿足集團對規(guī)模效應、品牌效應、優(yōu)化供應鏈管理、采購標準化、合規(guī)性等方面的需求，有利于解決集團級管控缺位易造成的管理割裂、業(yè)務割裂、系統(tǒng)割裂、數(shù)據(jù)割裂等問題。集團總部需要以集團整體視角統(tǒng)籌建設，拉通核心業(yè)務流程，實現(xiàn)采購方法、規(guī)章制度、人財物統(tǒng)一管理，集團采購主數(shù)據(jù)統(tǒng)一定義和管理。

案例1: 中煤集團打造采購供應鏈一體化平臺，實現(xiàn)管理、業(yè)務、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的四大統(tǒng)一

中煤集團與天源迪科以采購商城為切入點建立合作關系，為后續(xù)的深度合作打好基礎

中煤能源集團有限公司(簡稱中煤集團)是國務院國資委管理的國有重點骨干企業(yè)，主要從事煤炭生產(chǎn)貿(mào)易、煤化工、坑口發(fā)電、煤礦建設、煤機制造、煤層氣開發(fā)以及相關工程技術服務等業(yè)務。截至2021年底，中煤集團資產(chǎn)總額5023億元，職工13萬人，連續(xù)兩年位列《財富》世界企業(yè)500強。

2019年，中煤集團希望打造集團采購商城，實現(xiàn)自身采購業(yè)務可視化，并與集團ERP、招標、財務等系統(tǒng)高度集成，實現(xiàn)采供全程追溯、高效協(xié)同。在采購商城廠商選型過程中，中煤集團的核心考慮因素是“在B端用得起來”。采購商城興起于C端，雖然已拓展至B端，但較多采購商城廠商仍有較強的C端思維，缺乏B端思維。央企具有部門權限設置繁瑣、審批流程較長、合規(guī)性要求較高的特性，C端思維的產(chǎn)品在此往往用不起來，最終淪為擺設。

通過深度考察，中煤集團最終選擇了北京天源迪科網(wǎng)絡科技有限公司作為采購商城的供應商。北京天源迪科網(wǎng)絡科技有限公司(以下簡稱天源迪科)是一家專業(yè)的數(shù)字化采購和供應鏈一體化解決方案供應商，是上市公司深圳天源迪科信息技術股份有限公司的全資子公司。天源迪科于2015年起探索央企采購及供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型領域，已為能源、航空航天、交通建設、石油化工等多個行業(yè)的大型央企建設數(shù)字化供應鏈平臺。

歷時60天，中煤集團的采購商城于2019年5月1日上線，一期對接了京東、得力、蘇寧、西域、震坤行、固安捷6家電商，上線類目200多個，商品數(shù)量超過200萬，并且取得了良好的實際應用效果。

在央企采購數(shù)字化市場，央企和廠商一般不會直接進行深度合作，而是通過常規(guī)合作建立認知，之后再向深度合作拓展，中煤集團和天源迪科的合作情況亦是如此。通過采購商城項目，中煤集團認可了天源迪科在采購數(shù)字化領域的實力，為后續(xù)雙方更深度的合作打下良好基礎。

中煤集團“四大統(tǒng)一”需求凸顯，打造采購一體化平臺刻不容緩

中煤集團在發(fā)展過程中部署了多套采購數(shù)字化相關軟件系統(tǒng)，包括采購商城、采購合同管理系統(tǒng)、招標系統(tǒng)、非招標系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)部署于不同時期，并且供應商大多各不相同，系統(tǒng)之間難以互通并產(chǎn)生諸多困擾。新問題產(chǎn)生新需求，中煤集團對于采購數(shù)字化的新需求可以總結為“四大統(tǒng)一”：管理統(tǒng)一、業(yè)務統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一和數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

圖 1：中煤集團的“四大統(tǒng)一”需求

為了實現(xiàn)四大統(tǒng)一，中煤集團研判認為打造采購一體化平臺已經(jīng)刻不容緩，需要把采購商城、采購合同管理系統(tǒng)、招標系統(tǒng)、非招標系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)等全部打通，并建設采購一體化門戶，將原有采購相關系統(tǒng)納入平臺統(tǒng)一管理，統(tǒng)一登錄、統(tǒng)一發(fā)布信息、統(tǒng)一業(yè)務入口。

在采購一體化平臺廠商選型過程中，中煤集團的核心考慮因素是“經(jīng)驗豐富”，體現(xiàn)為兩個方面。一方面，廠商需要具備豐富的央企合作經(jīng)驗，另一方面，廠商需要具備豐富的采購一體化平臺項目經(jīng)驗。

通過深度考察，中煤集團最終選擇了天源迪科。在央企合作經(jīng)驗方面，天源迪科服務過中交建、中石油、國家能源集團等央企，并且與中煤集團有過采購商城方面的成功合作經(jīng)驗。在采購一體化平臺項目經(jīng)驗方面，天源迪科服務過國電集團(已并入國家能源集團)，中煤集團高度認可國電集團采購一體化項目的成果。

一張網(wǎng)+一個平臺，天源迪科打造一套專屬于中煤集團的定制化解決方案

根據(jù)中煤目前現(xiàn)有建設現(xiàn)狀以及業(yè)務、管理需求，天源迪科基于旗下迪易采平臺進行深度開發(fā)，計劃打造一套專屬于中煤集團的定制化解決方案。

天源迪科深知中煤集團業(yè)務的復雜性，因此沒有急于進行產(chǎn)品開發(fā)和測試上線，而是進行深度調(diào)研，充分吸納來自各級領導，各采購執(zhí)行單位的意見，繪制出符合采購一體化平臺的管理者和使用者需求的解決方案藍圖。通過調(diào)研，天源迪科研究清楚了中煤集團的業(yè)務流程、流程規(guī)則、業(yè)務場景、系統(tǒng)邊界等，并進行頁面原型設計。天源迪科在這一階段共計花費2個月左右的時間，雖然時間較長卻是值得的。通過這一階段的工作，天源迪科對中煤集團采購相關的業(yè)務知識和現(xiàn)存系統(tǒng)知識進行了深度了解，并與各參與方達成共識，為接下來的快速推進做好鋪墊。

在架構方面，中煤集團提出“一張網(wǎng)、一個平臺”的總體架構，致力于實現(xiàn)采購管理、采購業(yè)務、交易管理、財務結算一體化的需求?！?張網(wǎng)”指12個業(yè)務中臺組成的供應鏈管理體系，實現(xiàn)集團采購和交易一體化管理。“1個平臺”指中煤采購一體化平臺，統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一管理 、統(tǒng)一運營，并深化移動辦公應用。天源迪科基于旗下迪易采平臺進行深度開發(fā)，為“一張網(wǎng)、一個平臺”總體架構的成功落地保駕護航。

圖 2：總體架構圖

在業(yè)務流程方面，天源迪科通過采購一體化平臺建設，幫助中煤集團實現(xiàn)了需求管理、尋源管理、合同管理、交易管理、結算管理全流程在線流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)高效的統(tǒng)一業(yè)務處理。

圖 3：總體業(yè)務流程圖

在技術方面，天源迪科采用分層提供服務支持的設計思想，將系統(tǒng)劃分為應用層、中臺層。

應用層負責展現(xiàn)和用戶交互，針對不同的應用對象(游客、客戶、供應商、運營、運維、管理等)，統(tǒng)一規(guī)劃、并行開發(fā)。

業(yè)務邏輯在中臺層實現(xiàn)，通過對企業(yè)級基礎業(yè)務域的沉淀和建模，將整體系統(tǒng)按照業(yè)務領域垂直劃分為相互獨立的共享服務中心，中心通過服務向外部提供業(yè)務能力的支撐。

圖 4：技術架構圖

采購一體化平臺助力中煤集團實現(xiàn)四大統(tǒng)一

管理統(tǒng)一：天源迪科以中煤集團整體視角統(tǒng)籌建設，拉通了核心業(yè)務流程，實現(xiàn)了方法、規(guī)則、口徑、人財物統(tǒng)一管理，集團基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一定義和管理，集團經(jīng)營指標統(tǒng)一梳理。

業(yè)務統(tǒng)一：天源迪科整合了各個獨立的核心業(yè)務系統(tǒng)，形成一體化平臺，覆蓋了核心業(yè)務領域，實現(xiàn)高效協(xié)同。

系統(tǒng)統(tǒng)一：天源迪科幫助中煤集團打破煙囪式系統(tǒng)架構，實現(xiàn)系統(tǒng)間的貫通，以統(tǒng)一門戶的方式讓使用者無需切換系統(tǒng)，提升操作效率。同時，各業(yè)務系統(tǒng)遵守統(tǒng)一技術標準與實施原則，可降低未來系統(tǒng)運維成本。

數(shù)據(jù)統(tǒng)一：采購一體化平臺保證了數(shù)出同源、口徑統(tǒng)一、指標統(tǒng)一、形成了統(tǒng)一權威的數(shù)據(jù)源，保證了數(shù)據(jù)質(zhì)量。并且實現(xiàn)了上下游及橫向不同業(yè)態(tài)之間數(shù)據(jù)拉通，部門間數(shù)據(jù)線上可共享，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)可追溯。

截至2022年8月底，中煤集團采購一體化平臺累計服務超400家采購單位，引入供應商數(shù)量超9萬家，已上架商品數(shù)量將近50萬。采購一體化平臺的建設實現(xiàn)了中煤管理、業(yè)務、系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)上的統(tǒng)一，全面提升了采購業(yè)務覆蓋面、采購執(zhí)行效率值、采購決策精準度。

系統(tǒng)一體化作為一種“繼承性”采購數(shù)字化升級方式，得到較多企業(yè)關注度。就采購標的而言，可大致分為物資、服務、工程三類，就采購方式而言，可分為招標、詢價、單一來源等類別，同時因為早期采購管理系統(tǒng)能力較為單一，導致市場上存在多種細分類別的采購管理系統(tǒng)。企業(yè)在實現(xiàn)采購全流程管理閉環(huán)的過程中，大多會采購多個系統(tǒng)，并且很可能源自不同廠商。隨著企業(yè)發(fā)展，“離散系統(tǒng)”帶來諸多問題，比如數(shù)字斷點多、人工介入多、重復工作多、流程堵點等，但將當前采購管理系統(tǒng)乃至整個采購數(shù)字化體系推倒重建代價過大，因此企業(yè)常采用“系統(tǒng)一體化”解決思路。

案例2: “辣條一哥”衛(wèi)龍攜手甄云科技，打造食品行業(yè)標桿級采購數(shù)字化案例

衛(wèi)龍創(chuàng)辦于1999年，專注于辣味休閑食品21年。發(fā)展至今，衛(wèi)龍已躋身一線食品企業(yè)陣營，擁有衛(wèi)龍美味一期園區(qū)漯河平平工廠、漯河衛(wèi)來工廠、駐馬店衛(wèi)來工廠，衛(wèi)龍美味二期園區(qū)衛(wèi)到工廠、樂味工廠、衛(wèi)龍美味三期園區(qū)杏林工廠(在建)、衛(wèi)龍美味云南工廠(在建)等多個生產(chǎn)園區(qū)和工廠。第三方機構數(shù)據(jù)顯示，2020年衛(wèi)龍以5.7%的市場份額在中國辣味休閑食品市場排名第一。

衛(wèi)龍采購數(shù)字化升級，提出“四項需求”&“四個廠商選型要點”

近幾年，衛(wèi)龍在流程在線、業(yè)務在線、智能制造等方面不斷加大投入，積極借力“數(shù)智化”幫助企業(yè)發(fā)展。在采購數(shù)字化方面，過往衛(wèi)龍主要通過“ERP MM模塊+OA”實現(xiàn)業(yè)務需求，隨著市場規(guī)模不斷擴大，衛(wèi)龍在生產(chǎn)物資、MRO物資等采購方面的需求和要求不斷提高，傳統(tǒng)的采購模式面臨挑戰(zhàn)，衛(wèi)龍需要專業(yè)的采購數(shù)字化產(chǎn)品和解決方案，更需要一個采購數(shù)字化方面的長期合作伙伴，伴隨衛(wèi)龍成長，提供長效支撐。采購數(shù)字化升級是中國食品行業(yè)升級以及衛(wèi)龍邁入發(fā)展新階段的必然選擇。衛(wèi)龍在采購數(shù)字化升級方面的需求可以總結為“更強的供應商管理能力”、“更高的人效”、“更規(guī)范的運營”和“更優(yōu)的采購流程”四點。

圖 5：衛(wèi)龍關于采購數(shù)字化升級的需求

除上述四項需求外，衛(wèi)龍采購數(shù)字化項目還面臨四個廠商選型要點：

1.高效協(xié)調(diào)：項目涉及業(yè)務優(yōu)化和調(diào)整，覆蓋較多部門和分支機構，采購數(shù)字化廠商需要具備高效協(xié)調(diào)能力;

2.行業(yè)Know-How：食品行業(yè)的采購業(yè)務具有一定特殊性和復雜性，例如產(chǎn)品送樣、試車等環(huán)節(jié)，廠商需要具備食品行業(yè)Know-How;

3.對接&協(xié)調(diào)：衛(wèi)龍并行十余個數(shù)字化項目，廠商需要做好對接和協(xié)調(diào)工作;

4.應對疫情：反復疫情對項目帶來不確定性，廠商需要具備應對策略。

衛(wèi)龍經(jīng)過深入了解和對比分析，最終選擇甄云科技作為采購數(shù)字化合作伙伴，主要看中甄云科技在經(jīng)驗和模式方面的優(yōu)勢，符合廠商選型要點。

圖 6：甄云科技優(yōu)勢和對應廠商選型要點

甄云科技采用“1+2+3”三步走模式，給衛(wèi)龍量身定做一套完整解決方案

結合衛(wèi)龍實際情況，甄云科技給出一套完整的解決方案，可以總結為“1+2+3”三步走模式?！?”指思想對齊，“2”指項目分兩個階段實施，“3”指三個發(fā)力點。

“1”指思想對齊。衛(wèi)龍項目涉及業(yè)務優(yōu)化和調(diào)整，覆蓋較多部門和分支機構。同時，衛(wèi)龍并行十余個數(shù)字化項目，甄云科技需要做好對接和協(xié)同工作，這并非易事。甄云科技首先需要提升衛(wèi)龍對采購數(shù)字化項目的重視程度和優(yōu)先級，認識到這是集團戰(zhàn)略級別的問題。除此之外，甄云科技還需要全面梳理衛(wèi)龍各方需求，通過現(xiàn)場調(diào)研、座談、數(shù)據(jù)分析等方式，繪制出各方都能認可的數(shù)字化采購藍圖，為之后的實施鋪平道路。甄云科技致力于項目各方達到“心往一處想，勁往一處使”的最佳狀態(tài)，這是保證項目實施進度和效果的必要保障。

“2”指項目分兩個階段實施。衛(wèi)龍對生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性物資都有采購數(shù)字化需求，其中生產(chǎn)性物資在采購總額中占絕對主力地位。甄云科技研判決定，先解決生產(chǎn)性物資采購數(shù)字化這個當務之急，再解決非生產(chǎn)性物資采購數(shù)字化的相關需求。

“3”指三個發(fā)力點，分別為“業(yè)務閉環(huán)”、“系統(tǒng)建設和流程優(yōu)化”和“全鏈路可視化和數(shù)據(jù)價值挖掘”。

業(yè)務閉環(huán)

幫助衛(wèi)龍拉通端到端流程，形成業(yè)務閉環(huán)及所有業(yè)務在線，實現(xiàn)零手工和零死角，具體包括：

全流程閉環(huán)：端對端無死角覆蓋采購業(yè)務全流程及供應商管理全流程，打通數(shù)字化采購管理平臺與內(nèi)部OA、ERP等系統(tǒng)，實現(xiàn)從供應商管理、尋源報價到訂單管理、送貨管理、對賬結算等全鏈條數(shù)字化。

采購全品類閉環(huán)：生產(chǎn)及非生產(chǎn)全部品類覆蓋。

系統(tǒng)建設和流程優(yōu)化

通過系統(tǒng)建設和流程優(yōu)化，提升人員效率，解放采購人員生產(chǎn)力，減少重復工作，信息更快觸達，消除流程卡點。同時，幫助衛(wèi)龍引入自動化和智能化技術，實現(xiàn)自動申請、自動報價、自動計劃拉單、自動下單及財務自動化等，進一步提高效率和使用體驗。

全鏈路可視化和數(shù)據(jù)價值挖掘

完成全鏈路可視化建設，實現(xiàn)過程可視可追溯，數(shù)據(jù)可視可洞悉，建設完成執(zhí)行層報表體系，管理層報表體系及決策層報表體系，三大報表體系。

單據(jù)信息可視：采購全過程可視可追溯，用戶與供應商一目了然，系統(tǒng)實時易用

業(yè)務狀態(tài)可視：業(yè)務執(zhí)行進度、狀態(tài)、待辦事項清晰可視，精準高效

數(shù)據(jù)可洞悉：提供總數(shù)不少于39份的業(yè)務執(zhí)行層、管理層、戰(zhàn)略決策層三類系統(tǒng)報表

數(shù)據(jù)價值挖掘：通過豐富的模板庫和規(guī)則引擎，實現(xiàn)對供應商準入、績效考核等多方的精確化管理，同時進行采購大數(shù)據(jù)輸出，通過可視化和可追溯技術強化企業(yè)對供應鏈的管控能力。

甄云科技為衛(wèi)龍長遠發(fā)展提供更長效、有力的數(shù)字化支撐

甄云數(shù)字化采購平臺上線后，衛(wèi)龍的需求得到有效滿足。甄云科技幫助衛(wèi)龍實現(xiàn)供應商協(xié)同的信息化、規(guī)范化以及閉環(huán)的生命供應商周期管理體系，大大縮短衛(wèi)龍與供應商的對接周期，提升企業(yè)整體運營效率。在甄云科技多年經(jīng)驗與甄云數(shù)字化采購平臺加持下，衛(wèi)龍完善了采購流程，掃清流程堵點和數(shù)字化斷點，實現(xiàn)采購端到端的電子化，做到采購零死角、零手工。衛(wèi)龍實現(xiàn)了生產(chǎn)性及非生產(chǎn)性物資的合規(guī)、高效的采購執(zhí)行流程，避免重復工作，釋放員工工作潛力，人效顯著提升。甄云數(shù)字化采購平臺依托強大的數(shù)據(jù)能力，幫助衛(wèi)龍建立全面、透明的采購數(shù)據(jù)體系，讓企業(yè)在規(guī)范化運營方面更進一步。

甄云科技幫助衛(wèi)龍建立起一個公平、公開、公正、透明的采購業(yè)務體系，在實現(xiàn)進一步降本增效的同時也將為衛(wèi)龍長遠發(fā)展提供更長效、有力的數(shù)字化支撐。

3.政企電子采購平臺

合規(guī)、在線、生態(tài)、管控——政企電子采購平臺客戶聚焦四大需求。

過去到現(xiàn)在，強合規(guī)性一以貫之。政企客戶面臨嚴格的采購監(jiān)管要求，相關政策文件包括《政府采購法》、《中央企業(yè)合規(guī)管理辦法》等，相較于其他采購主體有更強的合規(guī)性需求。

常態(tài)化疫情對政企采購工作造成一定影響，政企對“在線化”需求程度進一步加深。政企電子采購平臺具備全程信息化和無紙化操作的能力，但實操中部分環(huán)節(jié)能通過線下完成，例如線下招投標、評標。疫情常態(tài)化，減少此類線下環(huán)節(jié)已成必然趨勢，可以預見政企對“在線化”需求程度將進一步加深。

供應鏈數(shù)字化趨勢影響下，政企搭建電子采購平臺時不局限于基本采購職能，而是延伸服務鏈條，致力于打造凝聚產(chǎn)業(yè)力量和社會力量的“生態(tài)化”平臺。例如以下三項：①以政企電子采購平臺以依托，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的數(shù)共享，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級;②搭建信用平臺、融資平臺等，為平臺使用者提供更完善的服務;③向社會商戶開放平臺，實現(xiàn)更大范圍的集中采購，強化議價能力。

政策驅(qū)動，央企對集團級管控有強烈需求。在央企采購管理對標、世界一流企業(yè)建設工作等政策因素驅(qū)動下，央企需要逐步做到所屬企業(yè)在統(tǒng)一的電子采購平臺上開展采購業(yè)務，實現(xiàn)采購交易管理的電子化。

案例3：招商局集團打造集團級采購與招標交易平臺，采購數(shù)字化事業(yè)邁入新階段

招商局集團創(chuàng)立于1872年洋務運動時期，發(fā)展至今已有一百余年的歷史。2021年，招商局集團實現(xiàn)營業(yè)收入9292億元，凈利潤1695億元，資產(chǎn)總額11.5萬億元，其中凈利潤和資產(chǎn)總額蟬聯(lián)央企第一。招商局集團是一家業(yè)務多元的綜合企業(yè)，擁有20家二級公司，近3000家下屬企業(yè)，業(yè)務主要集中于綜合交通、特色金融、城市與園區(qū)綜合開發(fā)運營三大核心產(chǎn)業(yè)。

招商局集團各級單位采取分散采購模式，亟需集團級采購數(shù)字化系統(tǒng)作為支撐

招商局集團下屬單位眾多，它們采取分散采購模式，集團范圍內(nèi)未實現(xiàn)采購集中統(tǒng)一管理，亟需一個集團級的采購數(shù)字化系統(tǒng)滿足業(yè)務發(fā)展的需求。招商局集團敏銳發(fā)現(xiàn)這些“問題萌芽”，并決定建立集團級采購與招標交易平臺來突破限制業(yè)務發(fā)展的瓶頸。招商局集團對集團級采購與招標交易平臺有如下需求：

圖 7：招商局集團對集團級采購與招標交易平臺的需求

招商局集團的凈利潤和資產(chǎn)總額蟬聯(lián)央企第一，卓越的地位使得他對供應商的要求也是獨一檔的。經(jīng)過深入調(diào)研和對比分析，招商局集團選擇了在采購供應鏈領域具有豐富經(jīng)驗的北京筑龍。北京筑龍成立于2004年，是一家采購供應鏈數(shù)字化產(chǎn)品及服務提供商。成立18年，北京筑龍業(yè)務已由政企招標采購發(fā)展成為覆蓋采購供應鏈全流程的數(shù)字化產(chǎn)品及服務。在團隊規(guī)模方面，北京筑龍具有近700人的專業(yè)團隊，團隊能力在采購數(shù)字化領域處于領先地位。目前北京筑龍已為集團化企業(yè)、煙草、地產(chǎn)、醫(yī)藥、地鐵、汽車、能源、乳業(yè)等多行業(yè)客戶提供采購供應鏈全流程數(shù)字化產(chǎn)品及服務。同時，北京筑龍也參與了采購與招標領域相關辦法規(guī)范及標準編寫工作，包括《電子招標投標辦法》、《國有企業(yè)采購操作規(guī)范》、《國有企業(yè)采購管理規(guī)范》、《國有企業(yè)網(wǎng)上商城采購交易操作規(guī)范》和《國有企業(yè)采購供應鏈數(shù)字化成熟度評估模型》等。

先醫(yī)后藥，北京筑龍幫助招商局集團將其面臨的7大采購問題逐一解決

面對招商局集團面臨的情況，北京筑龍的整體解決思路是“先醫(yī)后藥，逐一解決，持續(xù)運營”。

先醫(yī)后藥：本質(zhì)是優(yōu)先發(fā)現(xiàn)問題和做好藍圖規(guī)劃。北京筑龍對招商局集團的企業(yè)戰(zhàn)略、組織文化、產(chǎn)品技術、企業(yè)運營和商業(yè)模式等多個維度進行綜合評估，充分了解其當前的采購數(shù)字化成熟度水平，定位不足之處，綜合考量后再為招商局集團制定合理、可行的解決方案。

逐一解決(解決方案)：將招商局集團面臨的7大采購問題逐一解決，最終為招商局集團提供集團級管控的，支持公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判、競價等多種采購方式的全流程電子采購服務。

持續(xù)運營：北京筑龍認為電子招標采購交易平臺建設完畢不是雙方合作的終點，而是起點。當前的平臺符合當前狀態(tài)，但新變化不斷發(fā)生，新需求不斷出現(xiàn)，平臺也需要持續(xù)迭代，北京筑龍希望以“持續(xù)運營”的思路和行動為招商局集團的采購數(shù)字化事業(yè)保駕護航。

具體而言，本項目的解決方案包括以下七個方面，致力于將招商局遇到的7大采購問題逐一解決。

1.助力招商局集團采購制度建設，“制度+技術”相互支撐：北京筑龍基于招商局集團在采購管理制度方面的問題，結合服務企業(yè)客戶的豐富經(jīng)驗，為集團提供了完整的采購管理制度及相關指引類操作規(guī)范建設經(jīng)驗。建立自上而下的制度體系，規(guī)范嚴謹?shù)臉I(yè)務流程，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，多層級的文件模板;同時完善各種制度、流程、標準的過程改進與優(yōu)化通道;將制度與流程內(nèi)嵌至產(chǎn)品功能中，是構建集團級數(shù)字化平臺不斷向前發(fā)展的基礎條件。

2.為招商局集團下屬單位釋放采購活力：通過招標采購平臺的搭建，幫助招商局集團明確采購“執(zhí)行準繩”，發(fā)揮下屬單位的主觀能動性和靈活性，在不損傷合規(guī)性的前提下釋放下屬單位的采購活力。

3.實現(xiàn)供應商集中統(tǒng)一管理：招標采購平臺實現(xiàn)了從供應商入庫、資質(zhì)審核、供應商管理等多環(huán)節(jié)打通，同時將供應商誠信管理應用于評標系統(tǒng)，通過系統(tǒng)推送不良供應商信息，輔助評審。

圖 8：供應商管理流程

4.建立遠程異地評標系統(tǒng)，實現(xiàn)專家資源統(tǒng)一調(diào)度：招商局集團招投標中心分別在漳州、武漢、上海、北京設立分中心，海門設立獨立評標室。如何通過招采平臺有效將各分中心聯(lián)結起來，充分發(fā)揮各地專家以及場地優(yōu)勢是集團面臨的重要問題。北京筑龍具備成熟的遠程異地系統(tǒng)建設經(jīng)驗，結合該系統(tǒng)及綜合監(jiān)督系統(tǒng)，招商局集團招標采購平臺實現(xiàn)了不同區(qū)域的評標需求，大大降低了系統(tǒng)重復建設成本。招標采購平臺按照《招商局集團電子招標交易平臺評標專家?guī)旌驮u標專家管理辦法》進行集團范圍內(nèi)的統(tǒng)一專家管理，專家全流程線上評標，來實現(xiàn)遠程異地評標。

5.筑龍智物為物料管理提供強力“武器”：招商局集團在物料管理方面有四大痛點：①物料分類不標準，物料描述不規(guī)范;②物料管理少工具，數(shù)據(jù)質(zhì)量有差異;③管理體系未建立，管理職責不清晰;④信息共享程度低，數(shù)據(jù)資源難整合。筑龍智物是北京筑龍自主研發(fā)的智能化產(chǎn)品，基于企業(yè)實際物料管理現(xiàn)狀及未來業(yè)務拓展需求，提供所需的物料數(shù)據(jù)治理標準化、智能化解決方案。筑龍智物以打造“標準、統(tǒng)一、智能、高效”的物料全生命周期管理為目的，結合北京筑龍標準化物料數(shù)據(jù)庫、甲方企業(yè)存量物料數(shù)據(jù)和歷史招采數(shù)據(jù)進行標準化處理，解決甲方企業(yè)眾多業(yè)務場景難題，以智能化識別技術為手段，滿足甲方企業(yè)多場景應用需求。

6.招采大數(shù)據(jù)平臺全面洞悉招商局集團運行狀態(tài)：北京筑龍為招商局集團搭建了行業(yè)領先的招采大數(shù)據(jù)平臺。通過分析招商局集團招標采購及非招標采購交易數(shù)據(jù)，結合項目實際業(yè)務需求，重點圍繞交易、主體、專家、材料、監(jiān)督等主題，實現(xiàn)了交易數(shù)據(jù)洞悉，供應商行為及關系剖析，同時可預測專家抽取效率，快速查找供應商及材料價格。京東作為北京筑龍的戰(zhàn)略投資者之一，除了資金支持外還提供技術賦能，以“北京筑龍+京東”的大數(shù)據(jù)技術為依托，甲方企業(yè)可以輕松實現(xiàn)智慧招采。除匯聚招采數(shù)據(jù)外，北京筑龍還將招標采購平臺與招商局集團其他系統(tǒng)乃至外部系統(tǒng)進行打通，實現(xiàn)更大范圍的數(shù)據(jù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)范管理。

圖 9：數(shù)據(jù)協(xié)同體系

7.“同城雙活+異地災備”讓系統(tǒng)及數(shù)據(jù)安全得到充分保障：招商局集團希望按照電子招投標系統(tǒng)技術規(guī)范中最高要求，并參照銀監(jiān)會、人行以及信息系統(tǒng)等保三級等要求，進行系統(tǒng)架構優(yōu)化并整體遷移上云、打造“兩地三中心”體系，北京筑龍積極配合并實現(xiàn)招商局集團在安全方面的“同城雙活+異地災備”要求。

至今，招標采購平臺累計完成采購項目30+萬個，累計成交金額7520多億元，入駐供應商近15萬家

招商局集團電子招標采購交易平臺歷經(jīng)3個版本的迭代，累計完成采購項目17+萬個，累計成交金額4100多億元，入駐供應商近16萬家，在數(shù)字化采購應用方面取得了較為突出的成就。(數(shù)據(jù)截止2022年9月份)

招商局集團電子招標采購交易平臺建成以來，已有包括華潤集團、南光集團、中旅集團、中糧集團等在內(nèi)的數(shù)十家大型國央企前來交流學習，起到了榜樣帶頭作用。2020年初，新冠疫情來臨之際，很多地方和企業(yè)的招標采購工作被迫按下了暫停鍵，而招商局集團及其下屬單位通過招商局集團電子招標采購交易平臺開展全流程電子招標、采購活動，確保采購工作持續(xù)進行。此外，招商局集團電子招標采購交易平臺良好的運行效果吸引了包括南光集團、中旅集團等外部企業(yè)上線交易，實現(xiàn)全流程電子招標采購。

在榮譽方面，招商局集團連續(xù)獲得“2018 年度十佳電子化采購平臺” 、“2019 先進電子化平臺”、“2020 年度十佳電子化采購平臺”、“2020-2021 中國大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)招標采購行業(yè)創(chuàng)新應用樣板工程”“中國物流與采購聯(lián)合會科技進步二等獎”等獎項，并在2017-2020 年的國資委采購管理對標中，連續(xù)四年排名小組第一。

4.結語

采購數(shù)字化正在向供應鏈數(shù)字化演進，該變化在未來一段時間仍將持續(xù)。在邁向供應鏈數(shù)字化之路上，企業(yè)與供應商之間的關系、供應商與供應商之間的關系可能發(fā)生變化。

過往，企業(yè)以自身為中心，以采購關系為基礎與供應商構建鏈式關系，并且一個企業(yè)有多個“鏈”，鏈與鏈之間的供應商幾乎沒有穩(wěn)定交集，每個供應商如同孤島一般散落在企業(yè)的采購領域內(nèi)。如今，一種協(xié)作網(wǎng)絡正在興起，或許是供應鏈數(shù)字化在下個階段的主要形態(tài)。這種協(xié)作網(wǎng)絡并非企業(yè)自建自用，而是由第三方構建，將眾多企業(yè)納入一個網(wǎng)絡之中，破除供應孤島，眾多企業(yè)在網(wǎng)絡中相互聯(lián)通、協(xié)作，“網(wǎng)”比“鏈”天然具有更強的韌性。在協(xié)作網(wǎng)絡中，對于任何一個企業(yè)而言，這里不是單純的采購領域，同樣是銷售領域，任何一個企業(yè)都有買與賣兩種身份。

從落地維度分析，中小微企業(yè)可能是第一批“上網(wǎng)”用戶，主要因為他們的采購數(shù)字化進程慢，沒有太多“包袱”。同時，協(xié)作網(wǎng)絡構建者對中小微企業(yè)群體比較看好，在前期傾向吸納他們，因為中小微企業(yè)豐富的采購輸入和產(chǎn)品輸出可以快速充盈協(xié)作網(wǎng)絡，釋放實用價值。在協(xié)作網(wǎng)絡初步建成之后，更大型的企業(yè)乃至政企可能會逐步加入進來。

上述協(xié)作網(wǎng)絡初見端倪，仍處于探索階段，未來還有比較長的路要走。愛分析將展開持續(xù)研究，敬請期待!

來源：號外網(wǎng)