巴圖魯曾萬貴出席法蘭克福汽配展并發(fā)表后市場數(shù)字化演講

摘要：數(shù)字化新浪潮奔涌而來，巴圖魯作為數(shù)字化基礎設施平臺，通過“SaaS+供應鏈"為后市場企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務。2022年，巴圖魯平臺實現(xiàn)全年盈利，跑出一條后市場產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)全新的商業(yè)創(chuàng)新模式。

2月16日，巴圖魯董事長、創(chuàng)始人曾萬貴受邀出席法蘭克福（深圳）汽車售后市場高峰論壇并發(fā)表《數(shù)字化，后市場最確定的機遇》主題演講，以下是演講內(nèi)容摘錄。

一、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，后市場底層邏輯變了

2000年前后，中國的消費互聯(lián)網(wǎng)興起并以星火燎原之勢迅猛發(fā)展。消費互聯(lián)網(wǎng)之所以能夠快速起勢的重要原因之一是它主要面向C端，認知及參與門檻相對較低，比較容易被資本、技術等介入，也更容易標準化和重構。

由于受到的外力影響大，一些快速獲得資本加持、抓住流量紅利的企業(yè)成為了市場上的“王者”，并且靠著持續(xù)的優(yōu)勢，在互聯(lián)網(wǎng)時代“通吃”，很長時間里，大量的消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的商業(yè)競爭規(guī)則——物競天擇，從利己主義角度出發(fā)，搶奪資源。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的成熟，消費互聯(lián)網(wǎng)天花板逐漸變低，到了互聯(lián)網(wǎng)的下半場，其理念、技術應用到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的場景都比較相似，如汽車后市場、MRO、建材等行業(yè)都呈現(xiàn)出體量大、分散、流通效率低的特點，對于買方、賣方都有比較高的認知壁壘，加上流通鏈條長、服務屬性重，所以不容易被標準化、重構。

像后市場，不管是供應鏈、連鎖門店、二手車等等，目前還沒有一個高市占率企業(yè)，同樣時間維度里，比消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展要難得多、慢得多。

基于消費互聯(lián)網(wǎng)的升級，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有相似之處，但也有很大差異，當其理念、技術進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一切邏輯變了。

從2013年巴圖魯成立到現(xiàn)在近十年的時間，尤其是三年疫情下巴圖魯?shù)膶嵺`轉(zhuǎn)變，我們非常清醒的意識到，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不是一個一家獨大、贏者通吃的場景，在這個領域的每一個產(chǎn)業(yè)主體都有它自己的存在價值，上下游是個共生共贏的關系，是利益共同體，是一個完整的生態(tài)圈，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)格局不那么容易改變，需要產(chǎn)業(yè)鏈上每個主體通力合作。

二、不確定性中把握確定性：數(shù)字化、私域

再回到較近的時間維度。

這幾年受疫情影響，行業(yè)和企業(yè)都有諸多不確定性，包括巴圖魯也在不斷尋找內(nèi)部的確定性來對抗外部的不確定性，這是一個必然的趨勢。而如何專注到存量市場的運營、增長，在有規(guī)則、可掌控的領域創(chuàng)新，是當下企業(yè)應該思考、布局的重點。

在過去的兩三年中，很多線下品牌通過多種手段加快推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型與私域布局，化危為機，加速開啟了私域流量的運營，將過去高成本的“流量”思維轉(zhuǎn)向更經(jīng)濟、高效的“留量”思維。

如安踏、瑞幸咖啡兩家企業(yè)都是從2020年開始布局私域業(yè)務， 通過打通自有的小程序、電商、門店等線上線下流量渠道，從引流、留存、促活、復購、轉(zhuǎn)介紹等全流程數(shù)字化運營，打造了增長神話：安踏營收2021年同比增長38.9%，瑞幸2021年營收同比增長97.5%。

借鑒其它領域相對成熟的案例，做配件經(jīng)營的企業(yè)，除了線下渠道、線上平臺，還有一個很大的確定性，就是利用互聯(lián)網(wǎng)做好自己的生意 —— 私域流量運營。

三、“SaaS+供應鏈”升級，全新推出一體化SaaS服務平臺

巴圖魯自成立以來，主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：

第一階段：自營的全車件供應鏈平臺。從2013年到2019年，圍繞“汽配鋪”，巴圖魯建立了一套從線上交易到線下履約交付、服務的閉環(huán)體系，為產(chǎn)業(yè)上下游提供全、準、快、省的全車件供應鏈服務，也由此積累了龐大的配件數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)及供應鏈能力。

第二階段：強管控的撮合+自營交易平臺。2020年合伙人模式升級成加盟商模式，為加盟商提供全車件供應鏈+系統(tǒng)+運營賦能，充分釋放他們作為服務商的靈活性和自主性，但巴圖魯始終嚴控履約交付；此外，開始針對終端客戶試點“SaaS+”模式，不僅為其提供優(yōu)質(zhì)的供應鏈，還提供SaaS服務，助力其內(nèi)部經(jīng)營管理。這一階段，巴圖魯通過平臺服務，積累了強大的系統(tǒng)能力及豐富的運營能力。

第三階段：開放的數(shù)字化基礎設施平臺。基于前兩個階段的反思、探索、實踐，2021年，巴圖魯在戰(zhàn)略上做了全新的升級，把過去9年打磨沉淀的平臺能力向全行業(yè)開放，為各行業(yè)主體提供基于“數(shù)據(jù)+系統(tǒng)+供應鏈+運營能力”的整體解決方案，助力每個企業(yè)做強做大自己的生意。

為此，巴圖魯將所沉淀的能力做模塊化解構，根據(jù)不同行業(yè)主體的不同場景進行組合，推出一體化SaaS服務平臺：從配件的生產(chǎn)制造商（供應端）到汽配經(jīng)銷商、汽配聯(lián)盟、汽配連鎖（流通端）再到經(jīng)銷商集團、維修連鎖、二手車商、出行平臺等（需求端），基于系統(tǒng)提供完整的數(shù)字化解決方案，并在此基礎上，為供應端+流量，為流量端+貨源，以“SaaS+供應鏈”連接產(chǎn)業(yè)上下游，逐步實現(xiàn)供需高效匹配，提升產(chǎn)業(yè)效率。

自2021年以來，巴圖魯對整個行業(yè)主體的場景都做出了成熟的案例，例如，在供應端，針對底盤、鈑金等工廠或集成商，做渠道分銷和下沉，同時匹配下游優(yōu)質(zhì)的、有體量的客戶；在流通端，對市場上規(guī)模較大的批發(fā)商、經(jīng)銷商、異業(yè)車型聯(lián)盟等幫助他們搭建私域平臺；在需求端，巴圖魯配件集采數(shù)字化解決方案，幫助有配件集采管理需求的企業(yè)成本下降達10%以上。

而巴圖魯之所以能做出這樣的變化和探索，正是基于過去9年供應鏈實踐沉淀下來的能力，包括數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、供應鏈資源、運營能力等。

四、2022年實現(xiàn)全年盈利，未來仍堅持效率第一、盈利第一

疫情以來，巴圖魯“蹲下去”沉淀、打磨，對市場和客戶的洞察以及組織能力的提升，可以說是脫胎換骨。基于這樣的埋頭探索與沉淀，從去年開始全力“跑起來”。作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，2022年，巴圖魯實現(xiàn)了整體盈利，對比2021年，營收增長24%，人效提升50%。

未來，巴圖魯?shù)哪繕撕苊鞔_：堅持做開放的數(shù)字化基礎設施平臺，以SaaS+供應鏈為產(chǎn)業(yè)上下游各主體提供解決方案，幫助他們實現(xiàn)長期的業(yè)務成功；對內(nèi)，堅持效率第一、盈利第一，打造高效的組織和盈利型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。

來源：號外網(wǎng)